Una cultura de colaboración para un futuro común
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GDFE me ha puesto el reto de hablar de la colaboración a partir de la reflexión sobre un texto que provoca desmenuzar, asirlo e interpretarlo a la luz de mi contexto, el de México, y me iré más atrás en mi historia. Me debatí sobre incluir esta parte íntima que me conecta con la responsabilidad de la empresa: la influencia de mi padre y su participación en cámaras empresariales, la ideación del modelo de desarrollo inclusivo, y la demanda constante de que la empresa desempeñe un rol activo y proactivo en el entorno social, con sus trabajadores, sus familias y las comunidades. Para esta presentación he tomado su consejo: no las 300 láminas que amablemente me compartió para seguir reflexionando sobre el tema.
El recorrido de GDFE es similar al de muchas organizaciones. Cemefi comparte estas interrogantes: ¿Seremos capaces de poner nuestros dones al servicio de imaginar la Argentina (México, América Latina) de los próximos años? GDFE ha dado ese primer paso recogiendo las reflexiones de las conversaciones para alinear propósito y repensar en la inversión social, a este tomando un rol más activo, repensando en que es necesario romper con las
intervenciones aisladas o filantrópicas “con sentido tradicional” Me da alivio ver un documento que no recoge sólo los consensos, sino que se atreve a mirar las tensiones que surgieron, las enfrenta.
Grupo de Fundaciones y Empresas (GDFE) nace hace 30 años, casi 31, en Argentina, con el compromiso de promover y profesionalizar las iniciativas de inversión social privada (ISP) para el bien público, y hace este alto en el camino para reflexionar, junto con sus miembros, sobre el futuro que se quiere construir.
Un futuro que habita en un mundo caracterizado por su fragilidad, la ansiedad que causa, la no linealidad y su incomprensibilidad —en resumen, esto que en sus siglas es lo que se denomina el modelo BANI por sus siglas en inglés: (Brittle- fragilidad, Anxious- ansiedad, Nonlinear- no linealidad, e incomprehensible- incomprensible)— resulta no asequible.
Esta situación exige movernos de la fragilidad a la resiliencia, de la ansiedad a la empatía y la atención plena, de la no linealidad a la conexión y la adaptación, de la incomprensibilidad a la transparencia y la intuición (Grabmeier).
Desde esta lógica, quiero abordar sin ahondar 5 ideas:
1.- La colaboración no es imposible es compleja
2.- La colaboración no está exenta de conflicto.
3.- La colaboración no se exime de tensiones entre lo individual y lo colectivo.
4.- Promover futuros dignos es una tarea que se construye desde la colaboración intersectorial y sus retos- las empresas, la filantropía y la sociedad civil organizada aliadas para el desarrollo sostenible
5.- Finalmente, quiero proponerles una colaboración disruptiva —que incomode y que aliente a otros a colaborar más— que este sea el proceso que no sea inocuo ante la desigualdad, el racismo, el clasismo, la xenofobia y todos los ismos. Una colaboración disruptiva parte de la visión crítica de una para entablar un nosotros como ya lo expresa Javier en su introducción citando a Byung-Chul Han: “el sujeto de la esperanza es un nosotros”.
La colaboración no es imposible es compleja
Un acercamiento para resolver la complejidad es la propuesta del Tamarack Institute, que Villar
et al. (2003) retoman en su trabajo sobre capacidades para colaborar.
El último paso es una integración a partir de este continuum que nos permite pasar de la competencia hacia coexistir, comunicar, cooperar coordinar, colaborar y finalmente integrar -una acepción a la integración reconociendo las diferencias sin asimilarlas, diluirlas- por ejemplo: que constituye un pastel y sus diversos ingredientes cada uno lo que es, pero el pastel es la unidad de ese esfuerzo en conjunto de los ingredientes.
En una lógica de asociaciones sucesivas es empezar por la dimensión interpersonal
La colaboración no está exenta de conflictos
Nombrar la dimensión integradora (Thomas, 1992; en Domínguez Bilbao y García Dauder, 2003, p. 24), donde “la colaboración sería la búsqueda de una solución que pudiera satisfacer a ambas partes, mientras que la evitación reduce el tamaño de la satisfacción por la renuncia de ambas partes”. La gestión del conflicto de manera asertiva y desde las diferencias, en tanto lo refieren Donnellon y Kolb (1997): aumento del ámbito del diagnóstico, legitimación de diversas perspectivas, apoyo a la acción colaborativa y anticipación de las consecuencias de la distribución del poder (Donnellon y Kolb, 1997; en Domínguez Bilbao y García Dauder, 2003, p. 47).
La colaboración no se exime de las tensiones entre lo individual y lo colectivo
En su artículo titulado “Filantropía con enfoque relacional”, ( Boyle y Mcferrin (2024-09-05): “Las relaciones son demasiado importantes en nuestro campo (filantropía) como para esperar, simplemente, que se desarrollen a través de la buena voluntad o la causalidad”. Las tensiones entre lo individual y lo colectivo atraviesan la confianza, palabra que aparece en el texto 8 veces, referida a la necesidad de crear instancias de confianza, una plataforma permanente de colaboración y confianza para más y mejores bienes públicos, y una cultura de colaboración basada en la confianza, la empatía y la orientación al bien común. Como causa de la falta de colaboración, la pérdida de confianza, junto con el avance del individualismo y la fragmentación social (GDFE 2025, p. 3), plantea el reto de desarrollar estructuras de gobernanza que la fomenten.
Colaboración intersectorial
La falta de intersectorialidad ya se menciona como uno de los grandes desafíos que limitan la expansión y el impacto de la inversión social. Aquí es reconocer el rol de cada actor, establecer alianzas, identificar el rol de la sociedad civil organizada, de sus causas, como las causas que pueden abanderar las empresas con un sentido social. Se requiere, como se mencionó, ampliar el espectro de las voces que escuchamos —diversificar—. Construir esa plataforma de acción colectiva que considere las dimensiones de la inclusión, la democracia y la sostenibilidad.
“Fortalecer la sociedad civil y renovar la cultura filantrópica se presentan como condiciones habilitantes de la acción colectiva: amplían los recursos, consolidan la confianza y regeneran el sentido de comunidad” (GDFE, 2025, p. 10)
Colaboración Disruptiva
Retomo la evocativa introducción de Javier García Moritán, con un sentido de urgencia por construir comunidad — me cuestiono: ¿qué es aquella comunidad? ¿Cuál es ese sentido de comunidad que anhelamos? En el sector filantrópico se pregona la necesidad de colaborar como una exigencia puesta y tema de agenda (ya lo resalta la Rockefeller en su recién informe de 5 agendas para la filantropía en América Latina), pero para colaborar se requiere la disposición, disposición a
- transmutar
- incomodar
- escuchar
- alzar la voz cuando se requiera
- ceder
- librar batallas
- integrar
Termino recordando lo que el grupo reflexiona acerca del rol de que “convierte al sector privado en un actor decisivo es aquel que lo reconoce como actor social, no solo económico”.
1. El rol de la escucha
2. Integrar más que escindir
3. Converger el bien particular y el bien público
4. Superar una ética de mínimos
5. Corresponder voluntariamente
6. Pasar del contractualismo a la disponibilidad
Ana María Sánchez Rodríguez, Directora de Filantropía del Centro Mexicano para la Filantropía —Cemefi—. Ana es doctora en Políticas Públicas por la Universidad de Massachusetts, Boston, y magíster en Gestión de ONG por la London School of Economics. Cuenta con una amplia trayectoria en derechos humanos y desarrollo social, y ha trabajado en la expansión de buenas prácticas de la sociedad civil en América Latina, África y el Sudeste Asiático. En 2024 recibió el Premio de Impacto Social de la Marie Curie Alumni Association.
